รางวัลดีเด่น ปีการศึกษา 2568

ยุทธศาสตร์ที่ 2 : KR 2.2.1

การสร้างความเป็นเลิศด้านการพัฒนางานวิจัย และนวัตกรรมที่ตอบโจทย์การพึ่งพาตนเองทางด้านเทคโนโลยีของประเทศไทยของวิทยาลัยวิศวกรรมชีวการแพทย์ มหาวิทยาลัยรังสิต

ผู้จัดทำโครงการ​

รศ.นันทชัย ทองแป้น รศ.ดร.ณัฐพล ถนัดช่างแสง ผศ.ดร.ศนิ บุญญกุล และ ว่าที่ร้อยตรี รศ.ดร.พิชิตพล โชติกุลนันทน์

วิทยาลัยวิศวกรรมชีวการแพทย์

1. บริบทและความสำคัญ

วิทยาลัยวิศวกรรมชีวการแพทย์ มหาวิทยาลัยรังสิต (RSU) มีจุดเริ่มต้นตั้งแต่ปี พ.ศ. 2545 จากการจัดตั้งหลักสูตรวิทยาศาสตรบัณฑิต สาขาอุปกรณ์ชีวการแพทย์ ภายใต้ความร่วมมือระหว่างคณะวิทยาศาสตร์และคณะวิศวกรรมศาสตร์ ก่อนพัฒนาเป็นหลักสูตรวิศวกรรมชีวการแพทย์ในปี พ.ศ. 2555 และยกระดับหน่วยงานเป็นคณะในปี พ.ศ. 2559 และเป็นวิทยาลัยในปี พ.ศ. 2561 การพัฒนานี้สะท้อนวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัยรังสิตในการสร้างกำลังคน องค์ความรู้ และเทคโนโลยีทางการแพทย์ที่มีความสำคัญต่อระบบสุขภาพของประเทศ อย่างไรก็ตาม ในช่วงก่อนการยกระดับเป็นคณะและวิทยาลัย วิทยาลัยเผชิญข้อจำกัดเชิงโครงสร้างหลายประการ ได้แก่ ความไม่พร้อมของห้องปฏิบัติการและเครื่องมือวิจัย การขาดแคลนบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญเชิงลึก การขาดระบบพี่เลี้ยงสำหรับนักวิจัยรุ่นใหม่ ตลอดจนความไม่ต่อเนื่องของทีมวิจัย ส่งผลให้ศักยภาพในการผลิตผลงานวิจัยเชิงลึก การขอทุนวิจัยภายนอก และการสร้างเครือข่ายความร่วมมือยังไม่สามารถเติบโตได้เต็มศักยภาพ  เพื่อตอบโจทย์ดังกล่าว วิทยาลัยได้กำหนดยุทธศาสตร์การพัฒนาอย่างต่อเนื่องผ่านแผนยุทธศาสตร์ 5 ปีและแผนปฏิบัติการ โดยในระยะแรก (พ.ศ. 2560–2564) มุ่งสู่การเป็น “วิทยาลัยแห่งนวัตกรรมและจิตวิญญาณผู้ประกอบการทางชีวการแพทย์เพื่อสังคมอาเซียน” และเน้นการบูรณาการภารกิจด้านการเรียนการสอน งานวิจัย และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ต่อมาในระยะที่สอง (พ.ศ. 2565–2569) ปรับสู่การเป็น “วิทยาลัยแห่งนวัตกรรมและผู้ประกอบการชีวการแพทย์ที่ขับเคลื่อนด้วยการเรียนรู้ตลอดชีวิต” ภายใต้แนวคิดการเชื่อมโลกแห่งการเรียนรู้ โลกแห่งการทำงาน และโลกแห่งอนาคตให้เป็นระบบเดียวกัน และในปี พ.ศ. 2568 วิทยาลัยได้ปรับทิศทางยุทธศาสตร์เข้าสู่ระยะที่สาม โดยมุ่งสู่การเป็นผู้นำด้านนวัตกรรมและผู้ประกอบการวิศวกรรมชีวการแพทย์แบบครบวงจร เพื่อสนับสนุนการพึ่งพาตนเองทางเทคโนโลยีของประเทศอย่างยั่งยืน

ในระดับมหาวิทยาลัย มหาวิทยาลัยรังสิตได้กำหนดยุทธศาสตร์ พ.ศ. 2565–2569 (ฉบับปรับปรุง พ.ศ. 2567) โดยกำหนดให้ Innovative Research and Development เป็นหนึ่งในยุทธศาสตร์หลัก พร้อมตัวชี้วัดด้านทุนวิจัยและเครือข่ายวิจัยระดับสากล ซึ่งสอดคล้องโดยตรงกับตัวชี้วัดของวิทยาลัย ได้แก่ KR2.2.1 การเพิ่มจำนวนทุนวิจัยทั้งภายในและภายนอก และ KR2.2.2 การเพิ่มสัดส่วนทุนวิจัยจากแหล่งทุนภายนอก โดยเฉพาะทุนจากงานวิจัยเชิงบริการและความร่วมมือกับภาคอุตสาหกรรมและสถานพยาบาล เพื่อให้ยุทธศาสตร์ดังกล่าวเกิดผลอย่างยั่งยืน วิทยาลัยได้พัฒนา ระบบการจัดการความรู้ (KM) อย่างเป็นระบบ เพื่อสร้างและถ่ายทอด วัฒนธรรมการวิจัยขององค์กร (Research Culture) ผ่านกลไกสำคัญ เช่น การถอดบทเรียนจากโครงการวิจัย การใช้ระบบ Mentoring การแลกเปลี่ยนแนวปฏิบัติที่ดี และการพัฒนาความเข้มแข็งของข้อเสนอโครงการวิจัย ทำให้งานวิจัยและนวัตกรรมไม่ได้เป็นเพียงภารกิจหนึ่งขององค์กร แต่กลายเป็น “DNA การวิจัยของวิทยาลัย” ที่ฝังอยู่ในทุกภารกิจหลัก

โดยสรุป แนวปฏิบัติด้านการจัดการความรู้ (KM) นี้ถูกพัฒนาขึ้นในฐานะกลไกเชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร เพื่อยกระดับศักยภาพการวิจัยและนวัตกรรมของวิทยาลัยอย่างเป็นระบบ สร้างวัฒนธรรมการวิจัยที่เข้มแข็งและต่อเนื่องจากรุ่นสู่รุ่น และขับเคลื่อนวิทยาลัยวิศวกรรมชีวการแพทย์ มหาวิทยาลัยรังสิต ให้ก้าวสู่การเป็นสถาบันชั้นนำด้านนวัตกรรมชีวการแพทย์ที่สามารถสนับสนุนการพึ่งพาตนเองทางเทคโนโลยีของประเทศ ผ่านการบูรณาการภารกิจด้านการเรียนการสอน งานวิจัย และบริการวิชาการอย่างยั่งยืน

2.แนวปฏิบัตินี้จัดทำขึ้นเพื่อเป้าหมายอะไร

แนวปฏิบัติด้านการจัดการความรู้ (Knowledge Management: KM) นี้ถูกพัฒนาขึ้นเพื่อเป็น กลไกเชิงยุทธศาสตร์ในการยกระดับศักยภาพด้านการวิจัย งานสร้างสรรค์ และนวัตกรรม ของวิทยาลัยวิศวกรรมชีวการแพทย์ มหาวิทยาลัยรังสิต ให้สามารถสร้างองค์ความรู้และเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์การพึ่งพาตนเองของประเทศได้อย่างยั่งยืน โดยมุ่งเน้น 5 เป้าหมายสำคัญ ได้แก่ (1) การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการวิจัยและนวัตกรรม ผ่านการใช้ KM เพื่อรวบรวมบทเรียน อุปสรรค และแนวทางที่ประสบความสำเร็จมาใช้พัฒนาการทำงานอย่างต่อเนื่อง (2) การเพิ่มโอกาสในการได้รับทุนสนับสนุนทั้งภายในและภายนอก ด้วยการพัฒนาระบบบริหารจัดการงานวิจัยและการจัดทำข้อเสนอโครงการให้มีคุณภาพและสามารถแข่งขันได้ (3) การใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าและลดต้นทุนการพัฒนางานวิจัย ผ่านการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ภายในทีมและการสร้างเครือข่ายกับภาคอุตสาหกรรม โรงพยาบาล และหน่วยงานวิจัย (4) การเสริมสร้างความพึงพอใจและการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ด้วยระบบบริหารที่โปร่งใส ชัดเจน และมีกลไกการรับฟังความคิดเห็นอย่างต่อเนื่อง และ (5) การสร้างวัฒนธรรมองค์กรด้านการวิจัยและนวัตกรรม ให้เป็นส่วนหนึ่งขององค์กรแห่งการเรียนรู้ ผ่านการประชุมวิชาการ การสัมมนา การถ่ายทอด Tacit Knowledge ด้วยระบบ Mentoring และการพัฒนาคลังองค์ความรู้ด้านการวิจัย

โดยสรุป แนวปฏิบัติ KM นี้มีบทบาทเป็น โครงสร้างพื้นฐานเชิงยุทธศาสตร์ของการขับเคลื่อนระบบวิจัยและนวัตกรรมของวิทยาลัย เพื่อสร้างระบบนิเวศที่เอื้อต่อการพัฒนาองค์ความรู้ เทคโนโลยี และนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง และยกระดับวิทยาลัยวิศวกรรมชีวการแพทย์ มหาวิทยาลัยรังสิต สู่การเป็นสถาบันชั้นนำด้านนวัตกรรมทางการแพทย์ของประเทศ.

3.ความรู้สำคัญที่นำมาใช้  แนวปฏิบัตินี้พัฒนาขึ้นจากการบูรณาการองค์ความรู้ทั้ง ความรู้แบบชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) และ ความรู้แบบฝังลึกในตัวบุคคล (Tacit Knowledge) รวมถึงองค์ความรู้ที่เกิดจากเครือข่ายความร่วมมือภายนอก เพื่อสนับสนุนการพัฒนางานวิจัยและนวัตกรรมของวิทยาลัยอย่างเป็นระบบ

3.1 ประเภทของความรู้ แนวปฏิบัตินี้พัฒนาขึ้นจากการบูรณาการองค์ความรู้หลายประเภท เพื่อสนับสนุนการพัฒนางานวิจัยและนวัตกรรมของวิทยาลัยอย่างเป็นระบบ โดยสามารถแบ่งประเภทของความรู้ได้ดังนี้

1) ความรู้แบบชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นองค์ความรู้ที่สามารถบันทึก จัดเก็บ และเข้าถึงได้ผ่านระบบสารสนเทศขององค์กร ตัวอย่างเช่น

  • คลังองค์ความรู้ด้านการวิจัยและแนวปฏิบัติที่ดี (Good Practices) ของมหาวิทยาลัยรังสิต ซึ่งจัดเก็บผ่านระบบ RKMS (Rangsit Knowledge Management System)
  • แนวคิดและหลักการด้านการบริหารองค์กรและการบริหารงานวิจัย เช่น การบริหารทรัพยากรตามหลัก 4M (Man, Machine, Material, Method) การบริหารโครงการวิจัย การจัดทำงบประมาณ และการประเมินความเสี่ยงของงานวิจัย
  • ความรู้เชิงวิชาการด้านการวิจัย เช่น วิธีวิจัย การออกแบบการทดลอง การวิเคราะห์ข้อมูล และการเผยแพร่ผลงานวิจัย
  • บทเรียนและประสบการณ์จากการศึกษาดูงานในสถาบันการศึกษา ศูนย์วิจัย และองค์กรอุตสาหกรรมทั้งในและต่างประเทศ

ความรู้ประเภทนี้เป็นพื้นฐานสำคัญในการพัฒนาศักยภาพของบุคลากร และใช้เป็นฐานข้อมูลสำหรับการวางแผนและพัฒนางานวิจัยของวิทยาลัย

2) ความรู้แบบฝังลึก (Tacit Knowledge) เป็นองค์ความรู้ที่เกิดจากประสบการณ์ตรงของบุคลากร โดยเฉพาะประสบการณ์ด้านการวิจัย นวัตกรรม และการบริหารงานวิจัยของผู้บริหารและคณาจารย์ ซึ่งสั่งสมจากการดำเนินงานจริงในระยะยาว ตัวอย่างเช่น ประสบการณ์ของ รองศาสตราจารย์นันทชัย ทองแป้น และทีมคณาจารย์ที่มีบทบาทสำคัญในการพัฒนาระบบวิจัยและนวัตกรรมของวิทยาลัย องค์ความรู้ประเภทนี้มักถ่ายทอดผ่านการทำงานร่วมกัน การให้คำปรึกษา และระบบ Mentoring ซึ่งช่วยถ่ายทอดประสบการณ์จากนักวิจัยอาวุโสสู่คณาจารย์และนักวิจัยรุ่นใหม่

3) ความรู้ผสมและความรู้จากเครือข่าย (Hybrid & Networking Knowledge) เป็นองค์ความรู้ที่เกิดจากการผสมผสานระหว่าง Tacit Knowledge และ Explicit Knowledge ผ่านกิจกรรมการจัดการความรู้ เช่น การประชุมสัมมนา การจัดเวิร์กชอป การถอดบทเรียน (Lessons Learned) และระบบ Mentoring นอกจากนี้ยังรวมถึงองค์ความรู้ที่เกิดจากความร่วมมือกับเครือข่ายภายนอก เช่น ภาคอุตสาหกรรม โรงพยาบาล หน่วยงานวิจัย และสถาบันการศึกษาทั้งในและต่างประเทศ ซึ่งช่วยเสริมศักยภาพของวิทยาลัยในการพัฒนางานวิจัยและนวัตกรรมให้ตอบโจทย์การใช้งานจริง

3.2 ที่มาของความรู้ (Knowledge Sources) แหล่งที่มาขององค์ความรู้ในแนวปฏิบัตินี้ประกอบด้วยสองส่วนสำคัญ ได้แก่

1) เจ้าของความรู้ (Knowledge Owners) ได้แก่ ผู้บริหาร คณาจารย์ นักวิจัย และชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practice: CoP) ของวิทยาลัยวิศวกรรมชีวการแพทย์ ซึ่งร่วมกันแลกเปลี่ยนประสบการณ์ แนวคิด และบทเรียนจากการดำเนินโครงการวิจัยและนวัตกรรม

2) แหล่งจัดเก็บองค์ความรู้ (Knowledge Repositories) ได้แก่ ฐานความรู้ของศูนย์จัดการความรู้มหาวิทยาลัยรังสิต ระบบ RKMS รวมถึงช่องทางสื่อสารและเผยแพร่ความรู้ของวิทยาลัย เช่น เว็บไซต์ สื่อดิจิทัล และรายงานวิชาการ

องค์ความรู้จากแหล่งต่าง ๆ เหล่านี้ทำหน้าที่เป็น ฐานความรู้เชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร ซึ่งช่วยสนับสนุนการพัฒนางานวิจัย นวัตกรรม และการถ่ายทอดองค์ความรู้จากรุ่นสู่รุ่นอย่างต่อเนื่อง

2. การวางแผน

  • ตัวชี้วัดความสำเร็จในการดำเนินงาน  แนวปฏิบัตินี้กำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จที่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัยรังสิตและยุทธศาสตร์การวิจัยของวิทยาลัย โดยมุ่งเน้นการเพิ่มศักยภาพด้านการวิจัย นวัตกรรม และการสร้างเครือข่ายทุนวิจัยจากภายนอก

    ตัวชี้วัดหลัก (Main KPI)

    KR2.2.1 – จำนวนเงินทุนสนับสนุนงานวิจัยและงานสร้างสรรค์ (ภายใน + ภายนอก)

    • กลุ่มวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี: เฉลี่ย ไม่น้อยกว่า 60,000 บาทต่อคนต่อปี
    • กลุ่มวิทยาศาสตร์สุขภาพ: เฉลี่ย ไม่น้อยกว่า 50,000 บาทต่อคนต่อปี

    ตัวชี้วัดนี้สะท้อนความสามารถของวิทยาลัยในการพัฒนางานวิจัยและเข้าถึงแหล่งทุนสนับสนุนจากทั้งภายในและภายนอกมหาวิทยาลัย

    ตัวชี้วัดรอง (Secondary KPI)

    KR2.2.2 – สัดส่วนทุนวิจัยจากแหล่งทุนภายนอก

    วัดสัดส่วนเงินทุนจากภายนอก เช่น หน่วยงานภาครัฐ ภาคเอกชน และงานวิจัยเชิงบริการ (Contract Research) เทียบกับเงินทุนวิจัยทั้งหมด เพื่อสะท้อนศักยภาพของวิทยาลัยในการสร้างความร่วมมือและแข่งขันขอทุนวิจัยในระดับประเทศ

    การวัดและประเมินผล  การประเมินผลการดำเนินงานด้านวิจัยและนวัตกรรมของวิทยาลัยดำเนินการผ่านตัวชี้วัดทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ โดยมีเกณฑ์การประเมินผลดังตารางที่ 1

ตารางที่ 1 ตัวชี้วัดและเกณฑ์การประเมินผล

ตัวชี้วัด

เป้าหมาย

จำนวนทุนวิจัยและบริการวิชาการ

≥ 3,000,000 บาทต่อปี หรือ ≥100,000 บาทต่อคน

ผลงานตีพิมพ์และทรัพย์สินทางปัญญา

บทความนานาชาติ ≥25 เรื่อง/ปี และ IP ≥3 รายการ/ปี

การพัฒนาตำแหน่งวิชาการ

≥60% ของอาจารย์ทั้งหมด

รางวัลนวัตกรรม / Start-Up

≥3 รางวัลต่อปี

การนำผลงานไปใช้จริง

≥1 โครงการเชิงพาณิชย์ต่อปี

ความสนใจจากหน่วยงานภายนอก

≥5 หน่วยงานต่อปี

การได้รับการยอมรับเป็น Node / Hub

≥1 เครือข่ายต่อ 2 ปี

คะแนนประกันคุณภาพ

ระดับดีมาก

ความร่วมมือวิจัยใหม่

≥1 โครงการต่อปี

การกำหนดตัวชี้วัดดังกล่าวช่วยให้วิทยาลัยสามารถติดตามความก้าวหน้า ประเมินผลการดำเนินงาน และปรับปรุงยุทธศาสตร์ด้านการวิจัยและนวัตกรรมได้อย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง

ขั้นตอนการดำเนินงาน วิทยาลัยวิศวกรรมชีวการแพทย์ มหาวิทยาลัยรังสิต ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ด้านการวิจัยและนวัตกรรมภายใต้กรอบ Knowledge Management (KM) และ PDCA ผ่านกระบวนการสำคัญ 5 ขั้นตอน ดังนี้

1) การวิเคราะห์สถานการณ์และศักยภาพองค์กร วิทยาลัยดำเนินการวิเคราะห์ SWOT ด้านการวิจัย ครอบคลุมทรัพยากรบุคคล โครงสร้างพื้นฐาน และเครือข่ายความร่วมมือ พร้อมทั้งทบทวนผลการดำเนินงานที่ผ่านมา เช่น จำนวนทุนวิจัย ผลงานตีพิมพ์ และนวัตกรรม เพื่อใช้เป็นฐานข้อมูลในการกำหนดทิศทางและวางแผนเชิงกลยุทธ์

2) การกำหนดยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการ กำหนดยุทธศาสตร์การวิจัยให้สอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัย พร้อมระบุ โครงการวิจัยหลัก (Flagship Research) และจัดทำ แผนพัฒนาศักยภาพนักวิจัยรายบุคคล (Individual Development Plan: IDP) รวมถึงกำหนดกิจกรรมด้าน KM เช่น การจัด Workshop การถอดบทเรียน และระบบ Mentoring เพื่อสนับสนุนตัวชี้วัด KR2.2.1 และ KR2.2.2

3) การดำเนินงานตามแผน พัฒนาศักยภาพทีมวิจัยผ่านระบบ Mentoring และความร่วมมือกับผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก พร้อมทั้งพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านห้องปฏิบัติการและเครื่องมือวิจัยที่ได้มาตรฐาน รวมถึงสร้างเครือข่ายความร่วมมือกับภาครัฐ ภาคเอกชน และสถานพยาบาล เพื่อขยายโอกาสในการขอทุนวิจัยและพัฒนางานวิจัยร่วม

4) การติดตามและประเมินผล ดำเนินการติดตามผลตาม ตัวชี้วัด KPIs อย่างสม่ำเสมอ ทั้งรายเดือน รายไตรมาส รายภาคการศึกษา และรายปี พร้อมให้ข้อเสนอแนะ (Feedback) และรางวัลแก่ทีมวิจัยที่มีผลงานโดดเด่น โดยใช้กระบวนการ PDCA เพื่อปรับปรุงและพัฒนาแผนปฏิบัติการอย่างต่อเนื่อง

5) การสรุปบทเรียนและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง สรุปผลการดำเนินงานและบทเรียนที่ได้รับในแต่ละรอบการดำเนินงาน (Lessons Learned) พร้อมจัดทำ Improvement Plan สำหรับปีถัดไป เพื่อเสริมจุดแข็ง แก้ไขจุดอ่อน และพัฒนาระบบนิเวศด้านการวิจัยและนวัตกรรมของวิทยาลัยให้มีความยั่งยืน

แนวคิดสำคัญของกระบวนการนี้คือการสร้าง Research Ecosystem ที่ทำให้งานวิจัยเป็นส่วนหนึ่งของ DNA ขององค์กร โดยเริ่มจากการพัฒนาโครงการวิจัยขนาดเล็ก สร้างเครดิตทางวิชาการ และต่อยอดสู่โครงการวิจัยขนาดใหญ่ พร้อมบูรณาการ KM ในทุกขั้นตอนของกระบวนการวิจัย

ตารางที่ 2 แหล่งทุนสนับสนุนงานวิจัย

แหล่งทุน

สัดส่วน

บทบาท

ทุนภายในมหาวิทยาลัย

20%

Seed Funding สำหรับโครงการเริ่มต้น

ทุนภาครัฐ

72.5%

สนับสนุนโครงการวิจัยหลักและ Contract Research

ทุนภาคเอกชน

2.5%

สนับสนุนนวัตกรรมเชิงพาณิชย์

รายได้จากบริการวิชาการ

5%

หมุนเวียนกลับมาสนับสนุนงานวิจัย

นอกจากงบประมาณแล้ว วิทยาลัยยังใช้ทรัพยากรสำคัญอื่น ได้แก่

  • โครงสร้างพื้นฐานการวิจัย เช่น ห้องปฏิบัติการและเครื่องมือวิจัยมาตรฐาน
  • ทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ อาจารย์ นักวิจัย และบุคลากรสนับสนุน ซึ่งได้รับการพัฒนาผ่านระบบ Mentoring และ KM
  • โครงสร้างพื้นฐานดิจิทัล เช่น ระบบคลังความรู้และฐานข้อมูลของมหาวิทยาลัย
  • ทรัพยากรสารสนเทศ จากสำนักหอสมุดมหาวิทยาลัยรังสิต

การจัดสรรทรัพยากรในลักษณะดังกล่าวช่วยให้วิทยาลัยสามารถสร้าง ระบบนิเวศการวิจัยที่ยั่งยืน โดยใช้ทุนภายในเป็นจุดเริ่มต้นในการพัฒนาทีมวิจัย ก่อนขยายไปสู่ทุนภายนอก และนำรายได้จากบริการวิชาการกลับมาสนับสนุนการวิจัยอย่างต่อเนื่อง ซึ่งสอดคล้องกับตัวชี้วัดเชิงยุทธศาสตร์ KR2.2.1 และ KR2.2.2

3. การลงมือปฏิบัติ

การพัฒนางานวิจัยและนวัตกรรมของวิทยาลัยดำเนินการอย่างต่อเนื่องผ่านกระบวนการเรียนรู้เชิงระบบ โดยสามารถแบ่งพัฒนาการออกเป็น 4 ระยะสำคัญ ดังนี้

ระยะที่ 1: การเริ่มต้นและวางรากฐาน (พ.ศ. 2545–2549) ในช่วงเริ่มต้นที่หลักสูตรยังอยู่ภายใต้คณะวิทยาศาสตร์ การดำเนินงานวิจัยเริ่มจากโครงการขนาดเล็ก โดยได้รับทุนวิจัยภายในมหาวิทยาลัยประมาณ 90,000 บาท งานวิจัยมุ่งพัฒนาเครื่องมือวัดพื้นฐาน เช่น เครื่องมือวัดทางฟิสิกส์ที่เชื่อมต่อกับคอมพิวเตอร์ และเครื่องวัดคลื่นไฟฟ้าหัวใจ (ECG) ที่สามารถแสดงผลผ่านระบบอินเทอร์เน็ต ผลงานบางส่วนสามารถพัฒนาเป็นชุดเครื่องมือที่ใช้งานจริงและผลิตเชิงพาณิชย์ประมาณ 300 ชุด รวมถึงได้รับรางวัลด้านสิ่งประดิษฐ์จากหน่วยงานภายนอก นัยสำคัญของระยะนี้ คือการสร้างเครดิตงานวิจัยแรกและวางรากฐานการพัฒนางานวิจัยขององค์กร

ระยะที่ 2: การพัฒนาศักยภาพงานวิจัย (พ.ศ. 2550–2559) วิทยาลัยเริ่มขยายทีมวิจัยและเพิ่มศักยภาพในการขอทุนจากแหล่งทุนภายนอก ส่งผลให้ผลงานวิจัยเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยมีผลงานตีพิมพ์ในระดับชาติและนานาชาติมากกว่า 20 ผลงานต่อปี พร้อมการจดทะเบียนทรัพย์สินทางปัญญาและการพัฒนาระบบประเมินคุณภาพงานวิจัยภายใน นัยสำคัญของระยะนี้ คือการสร้าง Research Credit ขององค์กร และเริ่มนำระบบ Mentoring และ KM มาใช้ในการถ่ายทอดองค์ความรู้

ระยะที่ 3: การพัฒนาเป็นคณะและวิทยาลัยแห่งการวิจัย (พ.ศ. 2560–2564) หลังการยกระดับเป็นคณะและวิทยาลัย โครงสร้างการบริหารงานวิจัยได้รับการพัฒนาอย่างเป็นระบบ วิทยาลัยได้เสริมผู้เชี่ยวชาญด้านการวิจัยเป็น Mentor เปิดหลักสูตรระดับบัณฑิตศึกษา และขยายเครือข่ายความร่วมมือกับมหาวิทยาลัย โรงพยาบาล และภาคอุตสาหกรรม รวมถึงพัฒนาศูนย์นวัตกรรม เช่น BIS Center เพื่อสนับสนุนการนำผลงานวิจัยไปใช้จริง นัยสำคัญของระยะนี้ คือการก้าวสู่การเป็น วิทยาลัยแห่งการวิจัยและนวัตกรรม

ระยะที่ 4: การพัฒนาไปสู่ผู้นำด้านนวัตกรรม (พ.ศ. 2565 – ปัจจุบัน) ในระยะปัจจุบัน วิทยาลัยสามารถขยายงานวิจัยจากแหล่งทุนภาครัฐและเอกชนได้อย่างต่อเนื่อง และต่อยอดสู่บริการวิชาการเชิงพาณิชย์ พร้อมทั้งส่งเสริม Startup และนวัตกรรมนักศึกษา ผ่านโครงสร้างสนับสนุน เช่น Smart Lab, Innovation Zone และ BIS Center  นัยสำคัญของระยะนี้ คือการใช้ระบบ Mentoring โครงสร้างการวิจัย และ KM เป็นกลไกสำคัญในการแปลงผลงาน Research → Innovation และสร้างระบบนิเวศที่เชื่อมโยงการวิจัย การศึกษา และภาคอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน

ปัญหาและอุปสรรคที่พบระหว่างทาง รวมถึงแนวทางการแก้ไข

วิทยาลัยวิศวกรรมชีวการแพทย์ มหาวิทยาลัยรังสิต มองความท้าทายทั้งจากปัจจัยภายในและภายนอกเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการพัฒนาเชิงยุทธศาสตร์ โดยใช้ การจัดการความรู้ (KM) เป็นกลไกสำคัญในการเรียนรู้ ปรับปรุง และยกระดับคุณภาพงานวิจัยอย่างต่อเนื่อง ผ่านกระบวนการ Lessons Learned, Mentoring และ Feedback ความท้าทายสำคัญและแนวทางการแก้ไขสามารถสรุปได้ดังนี้

  1. ข้อจำกัดด้านทรัพยากรในระยะเริ่มต้น ในช่วงเริ่มต้น วิทยาลัยมีข้อจำกัดด้านงบประมาณ โครงสร้างพื้นฐาน และประสบการณ์วิจัย แนวทางแก้ไขคือการใช้ ทุนเริ่มต้น (Seed Funding) จากมหาวิทยาลัยเพื่อสนับสนุนโครงการขนาดเล็ก และนำบทเรียนจากโครงการแรกมาพัฒนาเป็นฐานความรู้สำหรับการวิจัยในระยะต่อไป
  2. การสร้างเครดิตวิจัยและชื่อเสียงทางวิชาการ ในระยะพัฒนาทีมวิจัย วิทยาลัยยังมีชื่อเสียงด้านการวิจัยจำกัด จึงมุ่งเน้นการ ตีพิมพ์ผลงานในวารสารและการประชุมวิชาการ การจดทรัพย์สินทางปัญญา และการส่งผลงานเข้าประกวด เพื่อเพิ่มความน่าเชื่อถือและศักยภาพในการขอทุนวิจัยจากภายนอก
  3. การสร้างเครือข่ายความร่วมมือและผู้เชี่ยวชาญ การหา Mentor ระยะยาวเป็นความท้าทายสำคัญ วิทยาลัยจึงพัฒนาเครือข่ายความร่วมมือกับมหาวิทยาลัย โรงพยาบาล และภาคอุตสาหกรรมทั้งในและต่างประเทศ ผ่านรูปแบบ Public–Private Partnerships เพื่อเสริมศักยภาพทีมวิจัยและเพิ่มโอกาสในการเข้าถึงทุนและเทคโนโลยี
  4. การแปลงผลงานวิจัยสู่การใช้งานจริง งานวิจัยบางส่วนเผชิญช่องว่างระหว่างงานวิจัยกับการนำไปใช้เชิงพาณิชย์ (Valley of Death) วิทยาลัยจึงพัฒนาโครงสร้างสนับสนุน เช่น BIS Center และส่งเสริมบริการวิชาการเชิงพาณิชย์ รวมถึงกิจกรรมนวัตกรรมและ Startup ของนักศึกษา เพื่อผลักดันผลงานวิจัยสู่การใช้งานจริง
  5. การสร้างวัฒนธรรมการวิจัยอย่างยั่งยืน วิทยาลัยใช้ KM การสัมมนา เวิร์กชอป และระบบ Mentoring เพื่อพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ พร้อมทั้งมีกลไกยกย่องและให้รางวัลผลงานวิจัยและนวัตกรรม เพื่อสร้างแรงจูงใจและวัฒนธรรมการวิจัยที่ยั่งยืน

โดยสรุป ความท้าทายเหล่านี้ถูกนำมาใช้เป็นโอกาสในการพัฒนาเชิงระบบ ทำให้วิทยาลัยสามารถยกระดับงานวิจัยและนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง และก้าวสู่การเป็นศูนย์กลางด้านนวัตกรรมวิศวกรรมชีวการแพทย์ของประเทศ.

4. การตรวจสอบและวัดผล

วิธีการวัดผลและประเมินผล  วิทยาลัยวิศวกรรมชีวการแพทย์ มหาวิทยาลัยรังสิต ใช้ระบบการติดตามและประเมินผลตามหลัก PDCA (Plan–Do–Check–Act) เพื่อให้การดำเนินงานด้านการวิจัยและนวัตกรรมมีประสิทธิภาพ โปร่งใส และสามารถพัฒนาได้อย่างต่อเนื่อง โดยมีการติดตามความก้าวหน้าของ แผนพัฒนาศักยภาพนักวิจัยรายบุคคล (Individual Development Plan: IDP) ผ่านการประชุมติดตามผลเป็นประจำทุกเดือน เพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะจุด ประสานงานระหว่างทีมวิจัย และสนับสนุนการตัดสินใจเชิงบริหาร โดยในระดับภาพรวม วิทยาลัยมีการสรุปผลการดำเนินงาน รายไตรมาส รายภาคการศึกษา และรายปี เพื่อตรวจสอบผลตามตัวชี้วัด (KPIs) และนำข้อมูลไปใช้ในการปรับปรุงยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการด้านการวิจัยและนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง

ตัวชี้วัดความสำเร็จ (Key Performance Indicators: KPIs) ตัวชี้วัดหลักที่ใช้ในการประเมินผลประกอบด้วย

  1. จำนวนทุนวิจัยและอัตราส่วนทุนวิจัยต่ออาจารย์ประจำต่อปี (2.1)
  2. จำนวนผลงานตีพิมพ์และทรัพย์สินทางปัญญาที่จดทะเบียน
  3. การพัฒนาตำแหน่งทางวิชาการของอาจารย์
  4. ความพร้อมในการเปิดหลักสูตรระดับบัณฑิตศึกษา (ปริญญาโท/เอก)
  5. จำนวนนักศึกษาแรกเข้าในทุกระดับ
  6. รางวัลผลงานนวัตกรรมหรือ Startup ของอาจารย์และนักศึกษา
  7. การนำผลงานวิจัยไปใช้ประโยชน์จริง
  8. ความสนใจจากหน่วยงานภายนอกในการเยี่ยมชมและศึกษาดูงาน
  9. การได้รับการยอมรับให้เป็น Node/Hub ด้านการวิจัย จากแหล่งทุนภายนอก
  10. คะแนนประกันคุณภาพการศึกษาในระดับหลักสูตรและระดับวิทยาลัย
  11. ความร่วมมือด้านวิชาการและวิจัยกับเครือข่ายทั้งในและต่างประเทศ

เพื่อเพิ่มความน่าเชื่อถือของระบบประเมินผล วิทยาลัยใช้ ฐานข้อมูลกลางของมหาวิทยาลัยรังสิต เช่น ระบบฐานข้อมูลทุนวิจัยและผลงานวิชาการ รวมถึงระบบรายงาน PDCA และระบบประกันคุณภาพการศึกษาในการตรวจสอบข้อมูล นอกจากนี้ยังประยุกต์ใช้แนวคิด EdPEx (Education Criteria for Performance Excellence) เพื่อประเมินคุณภาพการบริหารจัดการและผลลัพธ์เชิงองค์กร ทำให้การติดตามผลและการพัฒนางานวิจัยเป็นระบบ มีมาตรฐาน และสามารถตรวจสอบได้อย่างโปร่งใส

ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น

การดำเนินงานตามแนวทางการพัฒนาระบบวิจัยและนวัตกรรมของวิทยาลัยวิศวกรรมชีวการแพทย์ มหาวิทยาลัยรังสิต ส่งผลให้เกิดผลลัพธ์เชิงประจักษ์ทั้งด้านทุนวิจัย ผลงานวิชาการ การพัฒนาศักยภาพบุคลากร และการยอมรับจากเครือข่ายภายนอก โดยข้อมูลจาก ตารางที่ 3 (ปีการศึกษา 2561–2567) แสดงให้เห็นแนวโน้มการเติบโตของทุนวิจัยและผลผลิตทางวิชาการอย่างต่อเนื่อง ในช่วง 7 ปีที่ผ่านมา วิทยาลัยได้รับทุนวิจัยและบริการวิชาการเฉลี่ยประมาณ 8.67 ล้านบาทต่อปี โดยทุนจากภายนอกคิดเป็นประมาณ 87% ของทุนทั้งหมด สะท้อนถึงความสามารถในการแข่งขันและเข้าถึงแหล่งทุนระดับประเทศและภาคอุตสาหกรรม ขณะเดียวกัน ทุนวิจัยเฉลี่ยต่ออาจารย์อยู่ที่ประมาณ 466,557 บาทต่อคนต่อปี ซึ่งสูงกว่าเกณฑ์มาตรฐานขั้นต่ำของมหาวิทยาลัย (60,000 บาทต่อคนต่อปี) อย่างมีนัยสำคัญ ด้านผลผลิตทางวิชาการ วิทยาลัยสามารถผลิต บทความวิจัยในวารสารนานาชาติประมาณ 38–40 เรื่องต่อปี โดยมากกว่า 90% เป็นวารสารระดับ Q1 สะท้อนถึงคุณภาพงานวิจัยในระดับสากล นอกจากนี้ยังมีการจดทะเบียน ทรัพย์สินทางปัญญาเฉลี่ย 3–5 รายการต่อปี แสดงถึงศักยภาพในการพัฒนาเทคโนโลยีและนวัตกรรมจากงานวิจัย

ผลลัพธ์สำคัญของการดำเนินงาน

  1. ทุนวิจัยเติบโตอย่างต่อเนื่อง วิทยาลัยได้รับทุนวิจัยและบริการวิชาการเฉลี่ย 2–10 ล้านบาทต่อปี และมีทุนวิจัยต่ออาจารย์เฉลี่ยมากกว่า 400,000 บาทต่อคนต่อปี สูงกว่าเกณฑ์มาตรฐานของมหาวิทยาลัยหลายเท่า
  2. ผลผลิตวิจัยคุณภาพระดับนานาชาติ มีผลงานตีพิมพ์ในวารสารนานาชาติเฉลี่ยไม่ต่ำกว่า 35 เรื่องต่อปี โดยส่วนใหญ่เป็นวารสารระดับ Q1 พร้อมการจดทะเบียนทรัพย์สินทางปัญญาอย่างต่อเนื่อง
  3. การพัฒนาศักยภาพบุคลากรวิจัย อาจารย์ของวิทยาลัยมากกว่า 60% มีตำแหน่งทางวิชาการ สะท้อนถึงความเข้มแข็งด้านวิชาการและงานวิจัย
  4. ศักยภาพในการพัฒนาหลักสูตรระดับบัณฑิตศึกษา ความเข้มแข็งด้านงานวิจัยและบุคลากรทำให้วิทยาลัยมีความพร้อมในการเปิดหลักสูตรระดับ ปริญญาโทและปริญญาเอก
  5. การเติบโตของจำนวนนักศึกษา จากชื่อเสียงด้านงานวิจัยและนวัตกรรม ส่งผลให้จำนวนนักศึกษาเพิ่มขึ้นจากประมาณ 160 คน เป็นมากกว่า 500 คน
  6. ความสำเร็จด้านนวัตกรรมและผู้ประกอบการเทคโนโลยี อาจารย์และนักศึกษาได้รับรางวัลนวัตกรรมและ Startup เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องทั้งระดับสถาบัน ระดับประเทศ และระดับนานาชาติ
  7. การนำผลงานวิจัยไปใช้จริง ผลงานวิจัยบางส่วนถูกนำไปใช้ในภาคการแพทย์และอุตสาหกรรม รวมถึงอยู่ระหว่างการพัฒนาเชิงพาณิชย์
  8. การยอมรับจากหน่วยงานภายนอก วิทยาลัยกลายเป็นแหล่งศึกษาดูงานด้านนวัตกรรมที่สำคัญ มีหน่วยงานภาครัฐ เอกชน และสถาบันการศึกษาเข้ามาเยี่ยมชมอย่างต่อเนื่อง
  9. การยอมรับในเครือข่ายวิจัยระดับประเทศ วิทยาลัยได้รับการยอมรับให้ทำหน้าที่เป็น Node/Hub ด้านการวิจัยและบริการวิชาการ (ปี 2568–2569)
  10. การขยายความร่วมมือระดับนานาชาติ มีความร่วมมือด้านการวิจัยและวิชาการกับเครือข่ายทั้งในประเทศและต่างประเทศเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง
  11. ผลการประกันคุณภาพการศึกษาที่โดดเด่น วิทยาลัยได้รับคะแนนประกันคุณภาพด้านการวิจัยและคุณภาพหลักสูตรอยู่ในระดับ อันดับต้น ๆ ของมหาวิทยาลัยรังสิต
  12. การยกระดับสู่มาตรฐานคุณภาพระดับอาเซียน วิทยาลัยได้รับการคัดเลือกให้พัฒนาเข้าสู่ระบบประกันคุณภาพ AUN-QA ในปีการศึกษา 2568

5. การปรับปรุงและพัฒนา

สรุป  ผลลัพธ์ดังกล่าวสะท้อนให้เห็นว่าแนวทางการพัฒนาระบบวิจัยและนวัตกรรมของวิทยาลัยสามารถสร้าง ผลกระทบเชิงบวกทั้งด้านวิชาการ นวัตกรรม และการพัฒนาศักยภาพองค์กร ส่งผลให้วิทยาลัยวิศวกรรมชีวการแพทย์ มหาวิทยาลัยรังสิต ก้าวสู่การเป็น ศูนย์กลางด้านการวิจัยและนวัตกรรมชีวการแพทย์ของประเทศ ที่มีบทบาทสำคัญต่อการพัฒนาเทคโนโลยีสุขภาพและการพึ่งพาตนเองทางเทคโนโลยีในอนาคต

ข้อสรุปเชิงนัยยะทางยุทธศาสตร์  จากข้อมูลผลการดำเนินงานด้านทุนวิจัย ผลงานตีพิมพ์ และการสร้างทรัพย์สินทางปัญญาตาม ตารางที่ 3 สามารถสรุปนัยยะเชิงยุทธศาสตร์ของการพัฒนางานวิจัยและนวัตกรรมของวิทยาลัยวิศวกรรมชีวการแพทย์ มหาวิทยาลัยรังสิต ได้ดังนี้

  1. ศักยภาพในการดึงทุนวิจัยในระดับสูง ข้อมูลย้อนหลังปีการศึกษา 2561–2567 แสดงให้เห็นว่าทุนวิจัยเฉลี่ยต่ออาจารย์ในบางปีอยู่ในระดับสูงมาก เช่น ปี 2563 มีค่าเฉลี่ยประมาณ 2 ล้านบาทต่ออาจารย์หนึ่งคน สะท้อนถึงประสิทธิภาพของระบบบริหารจัดการวิจัยและกระบวนการพัฒนาข้อเสนอทุน (Research Proposal) ที่มีคุณภาพและสามารถแข่งขันในระดับประเทศได้
  2. โอกาสเชิงกลยุทธ์จาก Funding Cycle แม้ว่าจำนวนทุนในแต่ละปีจะมีความผันผวนตามลักษณะของ Funding Cycle ซึ่งเป็นเรื่องปกติของระบบทุนวิจัย แต่สถานการณ์ดังกล่าวเปิดโอกาสให้วิทยาลัยสามารถออกแบบกลยุทธ์เพื่อรักษา Research Momentum และสร้างความต่อเนื่องในการขอทุนระยะยาว
  3. ความสำเร็จของตัวชี้วัด 2.1 ผลการดำเนินงานด้านทุนวิจัยเฉลี่ยต่ออาจารย์ในช่วง 7 ปีอยู่ในระดับ มากกว่า 400% ของเป้าหมายขั้นต่ำของมหาวิทยาลัย สะท้อนถึงความเข้มแข็งของระบบบริหารงานวิจัยและศักยภาพของคณาจารย์ในการแข่งขันขอทุนวิจัย
  4. ระบบบริหารจัดการวิจัยที่มีประสิทธิผล ความสำเร็จดังกล่าวเกิดจากการพัฒนาระบบบริหารจัดการวิจัยอย่างเป็นระบบ ได้แก่
  • การบันทึกบทเรียนจากโครงการวิจัย (Lessons Learned)
  • ระบบ Mentoring จากอาจารย์อาวุโสและผู้เชี่ยวชาญภายนอก
  • การสร้างเครือข่ายทุนวิจัยกับภาครัฐและภาคอุตสาหกรรม

กลไกเหล่านี้ช่วยเพิ่มคุณภาพข้อเสนอทุนและเพิ่มโอกาสในการได้รับทุนจากภายนอก

  1. ความเข้มแข็งของ 2.2 ด้านทุนภายนอก วิทยาลัยสามารถรักษาสัดส่วน ทุนวิจัยจากภายนอกในระดับสูง ผ่านความร่วมมือกับหน่วยงานรัฐ ภาคอุตสาหกรรม และเครือข่ายวิจัย ทำให้โครงสร้างทุนวิจัยมีความมั่นคงและยั่งยืน
  2. ความสำเร็จด้านประกันคุณภาพการศึกษา ผลการดำเนินงานด้านวิจัยของวิทยาลัยมีค่า เกินกว่า 100% ของเกณฑ์ประกันคุณภาพของมหาวิทยาลัยรังสิต อย่างต่อเนื่อง แสดงถึงประสิทธิภาพของระบบติดตามและประเมินผล และการที่งานวิจัยเป็นองค์ประกอบสำคัญของยุทธศาสตร์องค์กร
  3. ความสำเร็จทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ เมื่อพิจารณาร่วมกันทั้งจำนวนทุนวิจัย อัตราส่วนทุนต่ออาจารย์ ผลงานตีพิมพ์ระดับนานาชาติ และทรัพย์สินทางปัญญา พบว่าวิทยาลัยสามารถบรรลุ Objective 2.2 ของยุทธศาสตร์มหาวิทยาลัย อย่างชัดเจน และสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ Innovative Research ของมหาวิทยาลัยรังสิต
  4. ศักยภาพในการพัฒนา Research-to-Innovation Ecosystem จากจุดแข็งด้านการวิจัย วิทยาลัยมีศักยภาพในการพัฒนาระบบนิเวศนวัตกรรม โดยมุ่งเน้น
  • การขยาย Innovation Hub
  • การส่งเสริม Startup จากงานวิจัย
  • การพัฒนาระบบ Technology Licensing และ Commercialization
  1. บทบาทต่อการพึ่งพาตนเองทางเทคโนโลยีของประเทศ แนวทางดังกล่าวช่วยให้วิทยาลัยไม่เพียงผลิตองค์ความรู้ทางวิชาการ แต่สามารถสร้าง นวัตกรรมที่นำไปใช้ได้จริงในภาคอุตสาหกรรมและระบบสุขภาพ ซึ่งสนับสนุนการพึ่งพาตนเองทางเทคโนโลยีของประเทศในระยะยาว

การเปรียบเทียบผลลัพธ์กับเป้าหมายและตัวชี้วัด  ผลการดำเนินงานด้านวิจัยของวิทยาลัยสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัยในหลายมิติ ได้แก่

  1. มิติการประกันคุณภาพ (Quality Assurance) ผลการดำเนินงานด้านวิจัยเกินกว่า 100% ของเกณฑ์ QA อย่างต่อเนื่อง โดยใช้กรอบ EdPEx เป็นเครื่องมือในการพัฒนาคุณภาพองค์กร
  2. การบรรลุ 2.1 (ทุนวิจัย) แม้มหาวิทยาลัยกำหนดเป้าหมายขั้นต่ำที่ 60,000 บาทต่ออาจารย์ต่อปี แต่วิทยาลัยสามารถสร้างทุนวิจัยได้สูงกว่ามาตรฐานดังกล่าวอย่างมีนัยสำคัญ
  3. การบรรลุ 2.2 (ทุนภายนอก) สัดส่วนทุนจากภายนอกเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ผ่านความร่วมมือกับมหาวิทยาลัย โรงพยาบาล และภาคอุตสาหกรรม ทำให้โครงสร้างทุนมีความหลากหลายและมั่นคง
  4. การเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์มหาวิทยาลัย ความสำเร็จด้านทุนวิจัยและผลงานวิชาการสอดคล้องกับ ยุทธศาสตร์ที่ 2 ของมหาวิทยาลัยรังสิต (Innovative Research and Development)

ปัจจัยสำคัญที่ทำให้แนวปฏิบัตินี้ประสบความสำเร็จ

  1. ภาวะผู้นำเชิงยุทธศาสตร์และ Growth Mindset ผู้บริหารและอาจารย์อาวุโสมีบทบาทสำคัญในการกำหนดทิศทางงานวิจัย พร้อมส่งเสริมวัฒนธรรมการเรียนรู้และการทดลอง
  2. โครงสร้างพื้นฐานและระบบนิเวศงานวิจัย การลงทุนในห้องปฏิบัติการ เครื่องมือวิจัย และระบบนิเวศที่เชื่อมโยง การสอน การวิจัย และนวัตกรรม
  3. ระบบ Mentoring และการพัฒนาทีมวิจัย การมี Mentor ภายในและภายนอกช่วยถ่ายทอด Tacit Knowledge และพัฒนาศักยภาพนักวิจัยรุ่นใหม่
  4. กลยุทธ์เชิงประสานพลัง (Synergistic Strategy) การบูรณาการ การสอน การวิจัย และบริการวิชาการ พร้อมการติดตามและปรับปรุงตามหลัก PDCA
  5. การสนับสนุนจากมหาวิทยาลัย มหาวิทยาลัยให้การสนับสนุนทั้งงบประมาณ โครงสร้างพื้นฐาน และระบบบริหารจัดการ ทำให้ KM และงานวิจัยกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร

การปรับปรุงและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ระบบวิจัยมีความยั่งยืน วิทยาลัยได้กำหนดแนวทางพัฒนาเพิ่มเติม ได้แก่

  1. ใช้ PDCA อย่างเป็นระบบในการบริหารจัดการวิจัย
  2. เผยแพร่ Best Practices ผ่านระบบ KM ของมหาวิทยาลัย
  3. ขยายเครือข่ายความร่วมมือกับภาคอุตสาหกรรมและต่างประเทศ
  4. เร่งการแปลง Research → Innovation → Commercialization
  5. พัฒนาระบบสื่อสารยุทธศาสตร์ที่โปร่งใสและเข้าถึงได้
  6. พัฒนาตัวชี้วัดด้าน Technology Transfer และ Startup

6. ข้อมูลประกอบ

Link เอกสารที่เกี่ยวข้อง

ประเภทข้อมูล

แหล่งข้อมูล

เว็บไซต์วิทยาลัย

https://bme.rsu.ac.th

หน้าแนะนำวิทยาลัย

https://rsu.ac.th

รายงานหลักสูตร

RSU Academic Bulletin

วิดีโอแนะนำวิทยาลัย

YouTube – Biomedical Engineering RSU

ข่าวกิจกรรม

News / Activity – BME RSU

หลักสูตรบัณฑิตศึกษา

Master Program in Biomedical Engineering

รายชื่ออาจารย์ / Mentor

Faculty Page – BME RSU

โครงการบริการวิชาการ

Academic Service Projects – BME RSU

Scroll to Top